La gestione dei talenti oggi è innanzitutto un lavoro di interpretazione. I leader devono chiedersi se sapranno comprendere i codici che si stanno imponendo presso le giovani generazioni. A cambiare è la “formula del talento” con nuovi paradigmi che si stanno consolidando, sostituendone altri che pur hanno fatto la fortuna di molte aziende fino a oggi:

«Ci sono nuovi codici che stanno emergendo, come il bisogno di disporre di strumenti sempre più semplici per connettersi con propri responsabili e colleghi, trovare equilibri migliori tra vita e lavoro, essere valutati non per quello che si produce, ma per l’impatto del proprio lavoro», spiega Hugo Campo, Head of Northern Italy and Rome Recruitment Solutions di LHH.

Campo ci aiuta a comprendere come sono cambiati i programmi per la gestione del talento e in che modo il talent management è diventato uno dei principali “brand asset” di ogni organizzazione.

Il baricentro si sposta sul candidato

Se prima i talenti erano tanti e le aziende avevano un’ampia possibilità di scelta in tal senso, oggi i bacini dei talenti a cui attingere, si sono notevolmente ridotti. Questo ha provocato lo spostamento del baricentro dalle aziende al candidato: quest’ultimo ha oggi maggiori possibilità di scelta. La prima sfida del talent management è attrarlo, in un quadro in cui la leva economica non è più sufficiente senza un percorso chiaro di crescita e benessere all’interno dell’organizzazione.

A questa sfida se ne accompagnano poi altrettante, come la necessità, per esempio, di trovare un equilibrio tra i bisogni dell’organizzazione e quelli personali della popolazione aziendale. E spesso individuare le risposte più adeguate non è così immediato. «Pensiamo ai ragazzi e alle ragazze della Generazione Z. Intuitivamente, si potrebbe pensare che anelino a una maggiore flessibilità e autonomia nella gestione del proprio tempo, che è vero d’altronde. Ma d’altra parte, sentono, allo stesso tempo, il bisogno di avere dei mentor che siano in grado di guidarli e seguirli nella propria crescita personale. I leader devono favorire modelli di organizzazione ibrida, che sappiano conciliare queste due esigenze», prosegue Campo.